Смотреть эпиграф: https://t.me/chefcall/1007/
«У нас слишком много отчетов». Если вы посмотрели ролик и не поняли, в чем тут юмор, значит, с вероятностью 95% вы — сотрудник крупной корпорации.
Но, как хороший солдат, владелец малого бизнеса мечтает, чтобы его детище росло и развивалось. А значит, обязательно настанет момент, когда управлять компанией в ручном режиме станет невозможно. Нужно внедрять методы корпоративного управления. И здесь уже не обойтись без бюрократии.
Бюрократия — это система управления, основанная на строгом иерархическом устройстве, формальных правилах, стандартах и процедурах, которые определяют работу организаций и государственных структур.
Ловушка корпоративных правил
Крупная организация не может жить без правил, отчетов и цифр. И здесь же кроется одна из ключевых ловушек. Открою страшную тайну: внедрение в компании формализованных правил не освобождает руководителей от ответственности ни за риски, ни за результат.
Правила — это договоренности между менеджментом, собственником и сотрудниками о том, как должен вестись бизнес. Это отнюдь не индульгенция, которой можно прикрывать свою пассивность в любой ситуации. Внедрение формализованных правил требует сочетания большого опыта, глубокого знания бизнеса и владения фундаментальными инструментами управления. К таким инструментам относятся внутренние нормативные документы (от ценностей компании и кодекса деловой этики до рабочих инструкций и чек-листов), система отчетности, система внутренних контролей и матрица согласования.
Как избежать ситуации, при которой сотрудники, вместо того чтобы приносить компании добавленную стоимость, занимаются исключительно составлением отчетности? И как быстро убедиться, что количество отчетов в компании не превышает объемы, достаточные для эффективного управления? Давайте разбираться.
3 подхода к формированию отчетности
Отчеты в компании можно условно разделить на три категории в зависимости от подхода к их подготовке:
- Собираются кем-то вручную.
- Настраиваются в ИТ-системе организации (например, в 1C) и далее формируются по запросу или регулярно.
- Формируются из корпоративной BI-системы. (BI-система — это ИТ-решение, которое умеет брать данные из корпоративного хранилища и в различных разрезах представлять их в табличной или визуализированной форме — в виде графиков и дашбордов).
Все три подхода имеют право на существование. Но важно понимать, в каких случаях каждый из них должен применяться:
| Подход к формированию | Область эффективного использования |
|---|---|
| Ручной | Для разовых отчетов, требующих сбора неструктурированной информации или данных из внешних источников. |
| ИТ-система | Для регламентной отчетности, где за соответствие регулирующим документам отвечает поставщик решения. |
| BI-система | Для любых отчетов, которые можно сформировать на основании данных, хранящихся в организации. |
Иллюзия контроля и «планшетные менеджеры»
Никакая система не будет работать, если она активно не поддерживается и не используется руководством компании.
В бытность мою консультантом из уст в уста передавался мем про «планшет Миллера». Это ситуация, когда первое лицо гордо демонстрирует, что необходимые данные о работе компании выводятся на его персональный планшет в виде красивых дашбордов. Но по факту в этот планшет попадают PDF-файлы, заботливо нарисованные специально обученными людьми.
CFO одной компании на интервью, когда мы обсуждали роль руководства в системе управленческой отчетности, использовал очень удачный термин. Он сказал, что в их компании нет «планшетных менеджеров». То есть все руководители могут сами открыть аналитическую систему и быстро посмотреть нужные им цифры. На первый взгляд это может показаться неэффективным использованием времени топ-менеджмента. Но на самом деле это говорит о высочайшей культуре управления данными: руководителю быстрее открыть систему и получить срез самому, чем ставить задачу подчиненным и ждать сборки отчета.
Пошаговый план: как руководителю сократить количество отчетов
Представьте себе ситуацию: вы пришли на руководящую позицию в крупную, уже сформировавшуюся компанию. Ваши сотрудники жалуются, что они «тонут» под валом отчетности.
Вот что я бы сделал на месте руководителя для быстрого решения проблемы:
Шаг 1. Остановить неконтролируемый рост
Это можно сделать мгновенно. Дайте указание своим подчиненным, что подготовка любых новых отчетов для смежных подразделений выполняется только после вашего личного согласования. Коллегам из других департаментов нужно максимально доброжелательно сообщить, что вы всегда рады помочь, если:
- Они четко сформулируют, как будет использоваться запрашиваемый отчет и какую пользу он принесет.
- Они назовут старый отчет, от которого готовы отказаться взамен нового.
Здесь крайне важно сделать так, чтобы вся ответственность за данное решение лежала строго на вас. Ваш сотрудник не должен ни с кем конфликтовать. Ответ на запрос коллег должен звучать примерно так: «Мы были бы очень рады вам помочь, но наш новый руководитель ввел строгие правила, и мы вынуждены им следовать».
Шаг 2. Тест на актуальность (сброс балласта)
Попросите сотрудников выделить те отчеты или показатели, по которым за последние 3 месяца не было ни одного вопроса или уточняющего комментария со стороны получателей.
По таким отчетам сформируйте письмо адресатам. Уведомите их, что по инициативе руководителя вы планируете прекратить формирование этих данных с конкретного числа. Если отчет по-прежнему критически необходим в работе, попросите прислать описание: в рамках какого бизнес-процесса он используется и какую проблему решает.
Шаг 3. Внутренняя оптимизация
После того как вы остановили бесконечный поток новых запросов и избавились от балласта никому не нужной работы, приходит время заняться внутренними процессами. Соберите полный реестр отчетов по своему отделу и проверьте:
- Наличие дублируемой информации в разных документах у разных сотрудников.
- Возможность прямого доступа. Можно ли предоставить заказчикам отчетов доступ для просмотра информации напрямую в системах, которыми пользуется ваш отдел?
- Частоту формирования. Есть ли возможность сократить периодичность подготовки регулярных отчетов?
По результатам этого анализа проведите перераспределение усилий. Это самые первые и быстрые шаги. Всего за месяц можно высвободить до 20% времени сотрудников, которое ранее уходило на рутину, что позволит заняться развитием бизнес-процессов уже вплотную.
