Как CFO ошибаться бесплатно?

Разбор проекта BeringPro «Единое казначейское решение» для ПАО «ГМК Норильский никель»: 80+ юрлиц, 35 систем-источников, автомоделирование ликвидности и конструктор долгового портфеля на базе 1С:УХ.

Почему это только «половина» единого решения для «Корпфина»?

Введение: когда Excel перестает быть другом

Управление ликвидностью в металлургическом холдинге с разветвленной структурой — это всегда история про компромиссы. Пока рыночные ставки меняются быстрее, чем согласовываются платежи, а финансисты сводят таблицы по 20 крупнейшим юрлицам, надеясь не пропустить кассовый разрыв, — бизнес может нести скрытые потери.

До 2025 года в «Норникеле» не было современного единого Платежного календаря, который бы охватывал все денежные потоки корпорации, а долговой портфель моделировался вне системы без возможности автоматически пересчитывать графики по альтернативным сценариям. Решение? Пилот «Единого казначейского решения» (ЕКР). Но с важной оговоркой: проект в первую очередь сфокусировался на «кровеносной системе» — деньгах и долгах. Хотя истинной целью было спроектировать и реализовать единое сквозное решение для всех корпоративных финансов в целом.

В этой статье постараюсь кратко, но емко рассказать про 1-ю часть проекта «Управление ликвидностью» и «Управление финансовой деятельностью», а в будущем сделаю детальный обзор на 2-ю часть «Прогнозирование и управление финансовыми рисками».

Ситуация до: фрагментарность данных и «ручное управление»

До внедрения контур управления казначейством в «Норникеле» был частично фрагментированным. У каждой орг. единицы — свой горизонт планирования (от 1 дня до 4 недель). Управленческие решения по ликвидности принимались на основе анализа только по 20 крупнейшим компаниям группы, поскольку собирать данные по всем 80+ ежедневно было достаточно долго.

Основная боль бизнеса:

• Отсутствие единого платежного календаря со сценарным анализом, версионностью и рекомендательной аналитикой. Сбор плановых и исторических данных производился из разрозненных источников, управление дефицитами и профицитами проводилось в ручном режиме. Отсутствовал механизм автоматической балансировки платежной позиции, рекомендации по закрытию кассовых разрывов и версионное хранение сценариев прогнозирования.
• Отсутствие инструмента сценарного моделирования долгового портфеля. При планировании новых кредитных линий, выпуске облигаций или рефинансировании требовался ручной пересчет графиков платежей, комиссий и влияния на ликвидность в табличных редакторах. Отсутствие инструмента для оценки версий сделок не позволяло оперативно сравнивать альтернативные условия финансирования и оценивать их влияние на структуру долга.
• Разрозненный учет активных сделок и отсутствие сквозного контроля лимитов. Данные по действующим финансовым договорам (кредиты, депозиты, облигации) велись в разных системах, что исключало формирование единой консолидированной картины долгового портфеля. Отсутствие функции мониторинга лимитов по кредитным организациям в режиме реального времени затрудняло проактивное управление стоимостью заемных средств и повышало операционные риски.

Актуальность решения удвоилась на фоне санкционного давления и задачи технологического импортозамещения. Заказчику был предложен отечественный стек (Astra Linux + Postgres Pro Enterprise + 1С:УХ), способный «переварить» десятки тысяч записей в день без потери скорости.

Что сделали: Архитектура управленческого контура по всей группе

Ключевое архитектурное решение, которое стоит особо выделить: ЕКР — это управленческий контур консолидации, аналитики и сценарного моделирования после систем первичного учета. Транзакционные учетные системы остались на своих местах. В 1С:УХ стекаются данные по интеграционным потокам из 35+ источников.

Архитектура ЕКР спроектирована с запасом для горизонтального масштабирования на новые будущие объемы данных холдинга. Это доказательство того, что 1С:УХ при грамотном расширении уже может заменить западные Treasury Management Systems (TMS) в корпоративном промышленном секторе РФ.

Трехуровневая архитектура:

• Функциональный уровень: Объединенные модули «Казначейство», «Управление ликвидностью», «Управление финансовой деятельностью» и Портал единой точки входа (ролевая модель, сквозная навигация).
• Интеграционный уровень: Узел консолидации планов/фактов ДДС, графиков сделок, НСИ и рыночных данных. Встроенный «Монитор интеграции» (на стандартных средствах 1С) для отслеживания качества обменов.
• Технологический уровень: Полный импортозамещенный стек: Astra Linux, Postgres Pro Enterprise, 1С:Управление холдингом. Развернутый ландшафт: dev → test → preprod → prod.

Уникальность решения: То, чего не было на рынке РФ

Когда BeringPro и «Норникель» начинали проект, готового коробочного продукта, закрывающего все требования, не существовало. Команда BeringPro создала композитное решение на базе 1С:УХ, которое включает два основных инновационных механизма:

1. Автомоделирование ликвидности (Decision Support System)

Казначей запускает процедуру на заданном горизонте. Система последовательно проверяет доступные лимиты и предлагает сценарии балансировки:

• Перенос платежей (по условиям)
• Внутренние переводы (cash-pooling)
• Внутригрупповые займы
• Конвертация валют
• Привлечение кредитной линии

Важно: Система не принимает решений автономно. Она генерирует 7 сценариев с версиями результатов, а казначей выбирает оптимальный. Вот почему ее можно назвать DSS (система поддержки принятия решений).

2. Конструктор сценариев долгового портфеля

Финансовый аналитик создает версии потенциальных сделок с большим спектром сложных условий: «выпуск облигаций», «синдицированный кредит в банке X», «расширение лимита по линии Y», и т.д.

1С:УХ автоматически пересчитывает графики для каждой версии потенциального долгового портфеля и сразу применяет их в едином Платежном календаре по всей группе с учетом:

• Графиков изменения тела долга
• Накопленных процентов и комиссий
• Эффективной процентной ставки (с учетом валютных курсов, структуры графиков и сопутствующих комиссий)

Это позволяет сравнивать альтернативы не в Excel, а в единой системе, не нарушая учетные данные в исторических системах. Таким образом у финансиста есть возможность «ошибаться бесплатно», моделируя Конструктор сценариев и применяя разные версии потенциального долгового портфеля в Платежном календаре.

Результаты: Цифры и Факты

Система введена в промышленную эксплуатацию 22.05.2025 и полностью покрыла заявленный организационный и функциональный периметр.

Количественные результаты на момент публикации этой статьи:

Показатель	Значение
Консолидация юрлиц	80+
Интегрированные информационные базы	35+
АРМ, автоматизированных	300+ (это потенциал масштабирования. Сейчас управляется ≈ 10-ю сотрудниками)
Скорость формирования ПК	≤2,5 мин при 30 000 док./день
Управленческих отчетов внедрено	15+ с гибкой аналитикой и drill-down
Сокращение трудозатрат в подразделениях	До 40%
Ускорение получения управленческой отчетности	До 40%
Снижение операционных и административных расходов	До 15%
Снижение зависимости от зарубежного ПО	100% (в рамках контура)

Качественные сдвиги:

• Полнота данных: Работа с консистентными данными, поступающими из всех юр. лиц холдинга, то есть учитывается каждый денежный поток.
• Гибкость: Сценарное моделирование долгового портфеля и ликвидности с версионностью прогнозов.
• Прозрачность: Мониторинг кредитных лимитов в реальном времени, план-фактный анализ с промежуточной банковской выпиской.
• Сквозной процесс: Реализован единый механизм управления версий денежных потоков. Блок «Управление финансовой деятельностью» создает сценарные версии сделок, а блок «Управление ликвидностью» может подтянуть их при построении платежного календаря для оценки «Что будет, если подпишем этот кредит?».

Бизнес-сценарии: как это работает на практике

Сценарий 1. Управление кассовым разрывом

Казначей в Платежном календаре видит прогнозный дефицит. Запускает «автомоделирование». Система выдает варианты: перенести платежи поставщику А (на 5 дней), взять ВГЗ от «дочки» Б, конвертировать валютную позицию. Казначей выбирает вариант, система фиксирует версию и управленческое решение. Платежки автоматически не создаются, при этом Платежный календарь учитывает потоки в разрезе версий.

Сценарий 2. Оптимизация долгового портфеля

При ожидании изменения ключевой ставки Финансист хочет понять возможности оптимизации текущего долга. Создает три версии сделки в «Конструкторе сценариев». Система автоматически рассчитывает эффективную ставку и графики для каждой версии. Сравнительная аналитика перед глазами за минуты, которую также можно применить в едином денежном потоке по группе.

Выученные уроки. С чем столкнулись:

• Производительность. Платежный календарь «из коробки» грузился долго и не был рассчитан на объем данных до 30 000 документов в режиме онлайн. Необходимо сразу подумать над реализацией многопоточной записи предварительных данных ПК на этапе подготовки формы ПК и над оптимизацией его формирования.
• Нормализация НСИ. Банки и контрагенты не до конца синхронизированы. Если НСИ ведется централизованно по группе, лучше заранее провести обновление данных НСИ в соответствие, проверить полноту данных и убедиться, что интеграция с системой работает корректно.
• Нормализация бизнес-данных. Необходимость дообогащения аналитик в учетных системах, которые поступают в единый Платежный календарь, вызывает ошибки при консолидации. Необходимо заранее проверить полноту единого аналитического среза в системных документах в каждой учетной системе и дообогатить нужными атрибутами цепочки документов.
• Интеграция. Необходимо заранее продумать и определить частоту обновления данных в потоках, а также собрать и учесть исторические ошибки в действующей интеграции.
• Дорожная карта. Нужен временной лаг между запуском в промышленную эксплуатацию 1-й части единого решения для корпоративных финансов на 1С и запуском 2-й части (ПиУФР) на «Форсайт. Аналитическая платформа», поскольку необходимо время на стабилизацию и выравнивание итоговых данных в КХД.
• Обследование. В ходе обследования необходимо привлекать бизнес-экспертов смежных департаментов, генерирующих цепочки документов в учетных системах, чтобы на берегу понять все источники и сложность внедрения инновационного функционала.

Что осталось за кадром?

Как сказано в самом начале: данный проект — только часть единого решения для корпоративных финансов. Полностью закрытый контур включает в себя отдельный блок «Планирование и управление финансовыми рисками» (ПиУФР), о котором мы расскажем в будущих публикациях.

Подписывайтесь на обновления «Вестника финансовых технологий», чтобы не пропустить разбор 2-й части единого решения для корпоративных финансов.

Проект ранее уже получил публичное освещение, в том числе:

• Официальная карточка проекта в каталоге решений 1С — подробное описание архитектуры и бизнес-результатов.
• Материал на портале GlobalCIO — аналитический обзор этапов перехода на отечественную платформу.
• Отчет об устойчивом развитии ПАО «ГМК «Норильский никель»
• Вебинар «Новый стандарт для корпоративного управления финансами», проведенный совместно с «Норникелем», BeringPro и Форсайт