Александр Емелин — коммерческий директор VESNA, АО «Лаборатория Цифрового Развития» (дочерняя компания ООО «ЭТП ГПБ»). Более двадцати лет руководит технологическими компаниями и проектами цифровой трансформации. Участвовал в создании систем коммерческого учёта электроэнергии и инфраструктуры передачи фискальных данных, в 2012–2020 годах возглавлял компанию «Первый ОФД», работал на руководящих должностях в НЦИ Ростех и в ПАО «НК РОСНЕФТЬ»
Алексей Сизов
Вице-президент по развитию Ассоциации КорпФинТех
В первой части мы разобрали скрытую стоимость неэффективных согласований и выяснили, почему управление ликвидностью начинается задолго до того, как заявка попадает в казначейство.
Теперь перейдём к практике. Как именно переход к цифровому контуру меняет экономику процесса? Разберем на реальных примерах масштабных трансформаций и определим, с чего начать финансовому директору.
Как цифровой контур меняет экономику: разбор кейсов
Кейс «Российских коммунальных систем»: результат создаёт не торг, а контур
В проекте ЭТП ГПБ для «Российских коммунальных систем» зафиксированы впечатляющие результаты: 3,8 млрд рублей экономии за счёт дисконта, двукратное сокращение времени согласования, рост конкуренции поставщиков в 2,5 раза и трёхкратный рост объёма электронных закупок.
Для финансового директора ценность этого кейса не сводится к одной лишь цифре дисконта. Последовательность важнее отдельного показателя:
- Консолидация увеличивает видимый для рынка объём.
- Электронный маршрут расширяет конкуренцию.
- Единые правила сокращают время согласования.
- Сравнимые данные позволяют подтверждать результат.
Опубликованная цифра экономии требует профессиональной осторожности. Дисконт — ещё не прибыль и не высвобождённая ликвидность. Для оценки чистого эффекта CFO должен дополнительно проверить изменение объёма закупки, логистику, запас и стоимость капитала. Публичный кейс подтверждает масштаб результата; но именно финансовая методика конкретного заказчика определяет, какая часть этого результата отразится в оборотном капитале и денежном потоке.
Вывод для тиражирования: Повторить только IT-интерфейс недостаточно. Нужно воспроизвести четыре условия: консолидацию спроса, конкуренцию, единые правила маршрута и финансово согласованную методику оценки эффекта.
Кейс Ростелекома: скорость нужна не ради скорости
В проекте для ПАО «Ростелеком» зафиксировано ускорение закупочных процессов в 20 раз, двукратный рост количества предложений поставщиков и сокращение времени публикации закупки до трёх минут благодаря индивидуальному шаблону.
Три минуты на публикацию сами по себе не являются финансовым эффектом. Но они меняют экономику процесса, если высвободившееся время используется для конкуренции, проверки поставщика и плановой закупки вместо срочного заказа. Стандартизированный шаблон уменьшает вероятность возврата и повторного ввода.
Для казначейства критически важно, что скорость должна сохранять управляемость. Быстрая процедура без связи с бюджетом, договором и будущим платежом способна лишь быстрее сформировать неожиданное обязательство. Поэтому KPI цифрового проекта должны соединять процессуальные показатели (время) с денежными: полной стоимостью закупки, отклонением от бюджета и точностью прогноза.
Вывод для тиражирования: Автоматизация имеет смысл, когда она сокращает время от появления факта до принятия управленческого решения.
Взгляд казначея на цифровой проект
Для казначейства ценность ИТ-проекта определяется не количеством автоматизированных операций, а увеличением времени на принятие решения. Хороший цифровой контур позволяет раньше увидеть обязательство, оценить диапазон даты и суммы, а также выбрать источник ликвидности до того, как решение стало необратимым.
Проект должен отвечать как минимум на четыре вопроса:
- Какая доля 13-недельного прогноза подтверждена реальными событиями, а какая основана на ручной оценке?
- Можно ли пройти от крупнейшей строки платёжного календаря до договора, заказа и первичной потребности?
- Где именно меняется статус обязательства?
- Кто вправе изменить процесс, если каждая функция локально действует правильно, а компания в целом теряет деньги?
Задача казначейской системы (TMS) — управлять денежной позицией и риском, а не исправлять корпоративную архитектуру. Но если закупки и приёмка не передают данные своевременно, TMS будет точно рассчитывать неполную картину.
С чего начать финансовому директору: пошаговый план
В проектах цифровизации часто пытаются сразу перейти к выбору программного продукта. Но зрелая последовательность начинается раньше. Перед запуском большой программы достаточно проверить один существенный денежный маршрут.
- Выбрать поток. Определите процесс, существенный для ликвидности: запасы, крупные договоры, авансы или капитальные затраты (CAPEX).
- Восстановить маршрут «AS-IS». Пройдите от платежа назад до первичного события. Зафиксируйте обходные пути, переписку, ручные проверки и неформальных владельцев решений.
- Найти причину и цену. Определите момент, когда решение ещё можно было изменить. Зафиксируйте, где возникает ожидание, возврат, лишний запас, и рассчитайте, сколько это стоит.
- Спроектировать целевую модель «TO-BE». Согласуйте единые правила, ответственность, контрольные точки и критерии результата.
- Связать контур. Автоматизируйте ручные действия так, чтобы связать события между функциями. Локальные эффекты должны складываться в общий финансовый результат.
Автоматизация до понимания причины лишь ускоряет старый неэффективный процесс.
Заключение
Самый доступный рубль часто уже находится внутри компании — в избыточном запасе, ожидании, повторном вводе данных или обязательстве, которое стало видно слишком поздно.
Задача CFO и казначея — не автоматизировать всё подряд, а раньше увидеть экономическое событие, сохранить право на решение и измерить результат на уровне всей компании. Зрелость цифрового контура определяется не количеством внедрённых систем, а тем, насколько раньше руководство видит будущее обязательство и сколько времени сохраняет возможность изменить решение.
