Алексей Сизов
Вице-президент по развитию Ассоциации КорпФинтех
Когда управленческую отчетность закрывают на 40-й день, а прогнозы отклоняются от цели на 30%, у финансового директора есть два пути: залатать дыры или построить новую систему. Михаил Бибнев и его команда выбрали второе. Всего за 9 месяцев они внедрили систему управленческого учета, сократили сроки закрытия отчетности втрое и начали прогнозировать EBITDA с точностью до 98%. В этом интервью — кейс о том, как договориться с капитанами, победить «срочные платежи» и почему миссию компании лучше писать в пустом офисе после новогодних праздников.
Введение: Путь к новой системе управления
Михаил, давайте начнем с предыстории. Как вы пришли к решению стать финансовым директором именно судоходной компании?
Я всю карьеру работаю в финансах, в разных отраслях — производстве, телекоммуникациях, металлургии. А теперь — в логистике. Для меня финансы — универсальная функция, которая везде востребована. Базовые принципы едины. Я уже почти три года в судоходной компании, изначально пришел на позицию CFO, а сейчас де-факто руковожу всем офисом, всей функцией поддержки. Помимо финансов, в моем подчинении находятся администрация, PR, внутренний аудит, а год назад добавилось снабжение, и три месяца назад — IT, включая нашу дочернюю IT-компанию. Мы собственными силами, совместно с IT-департаментом, разработали, например, внутренний оптимизатор, который распределяет суда под самые доходные грузы, и систему анализа расхода топлива.
Капитаны судов — они же, по сути, полновластные хозяева на борту. Как они отнеслись к тому, что «умная система» начинает им что-то советовать? Не было сопротивления?
Внедрение системы мы начали с поиска его амбассадоров — капитанов, которые действительно интересуются новинками и стремятся к улучшениям. С ними мы тестировали продукты и подходы. А убедившись в эффекте, масштабировали его через систему мотивации. Если капитан экономит компании X миллионов на топливе, часть этой экономии мы направляем на премирование экипажа. Плюс — внутренний PR, мы рассказываем о лучших экипажах. Так что выгоду чувствуют все.
Автоматизация как фундамент: Выбор платформы в условиях турбулентности
В ваших руках собрались все ключевые компоненты для успешных проектов. С чего началась автоматизация? С управленческой отчетности?
Именно так, это была первоочередная задача. Нам была нужна не просто отчетность, а новая система управления компанией. Раньше управляли частично по наитию, информация могла быть разрозненной. Чтобы строить сложные проекты, например, ту же оптимизацию работы флота или модель окупаемости ремонтов, требовался фундамент — качественный учет.
Давайте подробнее остановимся на выборе решения. Иностранные вендоры ушли, это понятно. Но как вы выбирали из оставшихся на российском рынке вариантов и почему в итоге остановились на Optimacros? Что было главным критерием?
На тот момент западные решения теоретически были доступны, но вопрос был в том, сможем ли мы в будущем обновлять версии и получать официальную поддержку. Поэтому решили поэкспериментировать с российскими продуктами. Было несколько платформ с референтными кейсами, у каждой — свои плюсы и минусы. Для нас все они были новыми, до изучения рынка я не знал ни одного названия.
Если смотреть на продукты, то каждый из них — условно, аналог западного решения. «Турбо» — нечто близкое к Hyperion. Optimacros — это идеология Anaplan, когда ты создаешь модель и можешь бесконечно наращивать ее с помощью большого количества кубов. Мы также рассматривали «Форсайт» — интересная платформа с большим количеством накрученного функционала: не только бюджетирование, но и API, BI-инструменты. Но меня насторожил подход к внедрению, когда решение прорабатывают под тебя с нуля. Нам в будущем не хотелось сильно зависеть от одного вендора, поэтому этот вариант отпал.
Выбрали Optimacros по совокупности факторов. Первый и ключевой — гибкость и скорость. Нас привлекла возможность быстро настроить систему и запустить компактную версию для тестирования, сделать быстрый MVP(от англ. minimum viable product). Второй решающий фактор — команда внедренцев. Мы вместе с платформой выбирали, кто нам поможет ее внедрить. Нашли специалистов, которые раньше работали с Hyperion, а на тот момент занимались внедрением Optimacros и уже имели несколько кейсов. А так как в моей команде были люди, которые тоже ранее работали с Hyperion, им было легко и понятно общаться с архитекторами. Они могли сказать: «Мы хотим, чтобы было примерно так, как в Hyperion», а те объясняли, как это можно сделать на Optimacros. Фактически, мы сразу выбирали и платформу, и разработчика.
Честно говоря, после старта ни разу не пожалели о своем решении. Мы поставили амбициозную цель: в июне определили сроки, а в августе планировали уже иметь работающий MVP для бюджетного тестирования. Система оказалась удивительно гибкой и быстро подстраивалась под наши нужды. Мы работали в интенсивном режиме: утром обсуждали идеи на летучках, а вечером уже получали результаты. Затем тестировали их и на следующее утро давали свои комментарии. Этот темп позволил проекту стремительно развиваться. Команда была мотивирована, видя реальные плоды своего труда.
А что больше всего не понравилось? Что напрягало или до сих пор напрягает в Optimacros по сравнению с тем же Hyperion?
Не поверите, не напрягает ничего. Самое интересное, что после завершения проекта за 9 месяцев мы сформировали свою команду поддержки и развития, и теперь можем настраивать и развивать функционал сами, без привлечения сторонних разработчиков. Система оказалась достаточно простой и гибкой для этого.
Стратегия внедрения: MVP, магия 9 месяцев и борьба с выгоранием
Классическая проблема — сроки и сопротивление сотрудников. Как с этим справились?
Мы пошли по пути MVP — минимально жизнеспособного продукта. Не стали делать проект на полтора года. Начали с простого инструмента для ввода P&L (Profit & Loss). Протестировали, доработали и сразу использовали его в бюджетной кампании. Проект, в который моя команда сначала не верила, мы завершили за 9 месяцев. И здесь я вывел для себя «магическое» число — 9 месяцев, как выносить ребенка. Планировать проект больше чем на год нельзя, люди выгорают. На выходе мы получили не просто бюджет, а план-фактный анализ, скользящее планирование и, что критично, сбор фактических данных. Без регулярного сбора факта любое планирование бессмысленно. Интересно, что наш проект по электронному документообороту на платформе Directum также уложился ровно в 9 месяцев.
Измерение успеха: Конкретные цифры и сроки
Каковы конкретные результаты? Цифры, сроки закрытия?
С момента запуска система выросла в четыре раза. Раньше управленческую отчетность закрывали на 40-й день после окончания периода — это были настоящие «поминки отчетности». С запуском системы вышли на 25-й день, а сейчас — на 15-16-й день. И это еще не предел, мы целенаправленно не занимались fast closing. Но главное даже не скорость, а точность. Мои сотрудники научились прогнозировать EBITDA до окончания периода с отклонением не более 1-2% от факта.
Это впечатляет! А какой была точность до автоматизации?
Около 30%. То есть, ее практически не было.
Командная работа и корпоративная культура как драйверы изменений
Но один Excel не мог быть единственной проблемой. Культура работы с данными, корпоративные конфликты…
Нам повезло со сбором команды. Генеральный директор, когда набирал нас, проводил совместные собеседования. То есть будущего сотрудника интервьюировали вместе ГД, я, коммерческий директор, технический, HR. Решение о найме принималось сообща. Это на входе сформировало команду договороспособных людей, которые не тратили время на выяснение отношений. Если коллега предлагал более эффективное решение, я без проблем соглашался. Эта культура помогла нам говорить на одном языке и построить общую модель данных.
Вы были очень глубоко погружены в проект, принимали оперативные решения. Как удавалось побеждать ситуации, когда заказчик-финансист говорил «сделайте мне как-то непонятно что», затягивая работу?
Нет. Во-первых, я умею работать в системах и понимаю, в каком формате и логике хочу видеть данные. Моя команда тоже продвинутая — у нас нет айпадных менеджеров, которые смотрят только PDF. Все работают в системах и в Excel. По сути, мы делали систему для себя. Это был ключевой фактор успеха.
Performance Management: Oт миссии функции к ее собственным дашбордам.
Вы пошли дальше автоматизации и затронули систему управления эффективностью (Performance Management). Как это выглядело?
Мы с генеральным директором после новогодних праздников сели в пустом московском офисе и за два дня прописали миссию для каждой функции. Миссией мы назвали не размытые лозунги, а конкретные направления деятельности, финансовые и операционные показатели функции. Потом полтора месяца обсуждали это с каждым директором. Когда функции поняли свою миссию, они сами начали прорабатывать детальные модели, настраивать дашборды для мониторинга своих KPI. Мы не навязывали им Control Tower сверху — они сами его создали. Теперь у каждой функции настроен свой дашборд в Qlik Sense, которым они реально пользуются в работе.
Бэк-офис в финансах, например, сам пришел к выводу, что им нужны дашборды по дебиторской и кредиторской задолженности, и теперь это их рабочий инструмент, а не моя прихоть.
Финансовый эффект: Экономия, денежный поток и дисциплина
Давайте поговорим о деньгах. В чем измеримый эффект от этой масштабной трансформации?
Мы переводили все инициативы в финансовую форму. Эффект от нашей стратегии превысил ожидания в полтора раза. Мы смогли сгенерировать денежный поток почти в два раза больше, чем если бы работали по-старому. Это результат проектов по оптимизации расстановки флота, расхода топлива, ремонтов. Финансовая система стала базой, которая позволила этим инициативам взлететь.
А есть ли эффект, который можно отнести конкретно на счет финансового департамента?
Когда мы запускали бюджетную систему, мы заложили эффект в 5% экономии от бюджета за счет превентивного контроля. И достигли его. Сейчас мы работаем над финансовой дисциплиной. Я взял на себя согласование всех срочных платежей вне графика. Раньше их были десятки в день, а за последние полтора месяца ко мне поступило всего три запроса.
Причем один я отклонил, потому что инициатор сам ошибся и пытался за счет срочности решить свою проблему. Я объяснил: «Сам допустил ошибку — иди и сам договаривайся с контрагентом». Когда люди знают, что придется писать CFO и нести ответственность, они десять раз подумают. Работа с шаблонами договоров и платежными днями — она долгая, но на длинной дистанции дает серьезные плюсы по рабочему капиталу.
Секреты адаптации: Как «Ума» и «Эл» покорили коллектив
Как вам удалось добиться такого погружения и принятия системы пользователями? Может, были какие-то нестандартные ходы?
Мы решили придумать системе на платформе Optimacros душевное название, чтобы она стала ближе людям. Объявили внутренний конкурс для всех сотрудников компании, было несколько десятков вариантов. В итоге выбрали «УМА» — как имя Ума, но с расшифровкой «Умная Аналитика». Коллеге, предложившему это название, дали памятный приз, историю пропиарили. Наша же команда финансистов нарисовала визуальный образ — симпатичную девушку в очках. Система еще до старта получила имя, и мы в проекте сразу перешли на него: «посмотри в Уме», «данные берем из Умы». Эта тема прижилась.
Ту же историю мы повторили, внедряя электронный документооборот на платформе Directum. Опять объявили конкурс, выбрали название «ЭЛ» (от «ЭЛектронный документооборот»), и это был парень, а предложил нового героя представитель флота. Теперь у нас есть «УМА» (девушка) и «ЭЛ» (парень). Это одушевление системы, ты уже не хочешь относиться к ним просто как к программам.
Еще мы сделали свою «фишку» — понятный и красивый навигатор. В Optimacros изначально такого не было, но у нас очень много форм: планы, факты, бюджет, скользящий прогноз. Разобраться сложно. Мы задизайнили навигатор, где показаны все основные модели, сценарии, кому что доступно, куда обращаться. Все ссылки кликабельные. Сделали отдельную инструкцию для новичков. Такого я ни у кого не видел, но это реально помогает, особенно новым пользователям. Мы сами оформили систему, чтобы она была как качественный self-service портал.
Взгляд в будущее: Цифровые двойники без хайпа
И последнее. Всё, что вы описали, создает ощущение, что вы вплотную подошли к созданию цифровых двойников. Это ваш следующий шаг?
По цифровым двойникам мы хотим позаниматься двумя направлениями. Первое — безопасность: контроль проведения ремонтных работ и соблюдения правил применения СИЗ с помощью машинного зрения. Вторая история — это «подсказчик» для капитанов по оптимизации маршрутов и расхода топлива. Но мы не гонимся за хайпом. Сначала важно отработать саму методику получения данных, их анализа, набрать статистику и только потом прикручивать различные штуки сверху.
Раньше я сталкивался с такой проблемой: люди ради хайпа пытались прикрутить ИИ и машинное зрение куда угодно, а внизу не было ни исходных данных, ни нормальной методологии. Это была имитация деятельности. Мы хотим сделать это осознанно и, естественно, с разумными затратами, чтобы решение было реально рабочим.
Михаил, спасибо за содержательный и полезный разговор! Уверен, опыт вашей команды вдохновит многих финансистов на смелые преобразования.
Мнение автора может не совпадать с мнением редакции. Да и вообще быть очень субъективным. Но это же и есть самое интересное!
