Анатомия трансформации: Как казначейство группы VK переехало на 1С

Алексей Сизов: Тимур, давай начнем с масштаба. VK — это не только социальная сеть ВКонтакте, это огромная компания с сотнями диверсифицированных проектов и сервисов. С чем вы подошли к необходимости автоматизации финансов? Почему вдруг решили переезжать?

Тимур Кудояров: На старте организационно у нас было более 40 компаний и 400 банковских счетов, 20 тысяч платежей в месяц. С точки зрения ИТ-инфраструктуры у нас был ряд различных решений, таких как SAP по учетным процессам, Anaplan для бюджетирования и Jira для документооборота. У ИТ-компаний есть свои особенности бизнес-культуры. Нам важна скорость (time to market) и долгое время платежи исполнялись сразу после согласования (due to pay), в SAP даже не было поля для даты платежа. Ещё одна особенность ИТ бизнес-культуры в том, что, что компания фокусируется на продукте, а привязка к юрлицам остаётся задачей бэк-офиса. Это усложняло планирование. Поворотный момент произошёл после 2022 года. Облачное решение Anaplan стало сложно продлевать, SAP требовал развития, но делать это своими силами стало трудно и неэффективно. Старая система начала «рассыпаться».

Алексей Сизов: Внедрять пять систем одновременно (1С:УХ, 1С:НСИ, Форсайт, Транзит, Директум) — это колоссальный риск. Кто выступал главным спонсором проекта и как вы управляли ожиданиями?

Тимур Кудояров: Инициатор и спонсор программы цифровой трансформации финансового блока – наш CFO. Его роль стала критически важной для успеха всего проекта в департаменте. CFO не просто давал ресурсы, он жестко устанавливал приоритеты, контролировал все ключевые точки и темп каждого проекта по общей программе трансформации финансовой функции. Проект такого масштаба — это всегда компромисс. Например, на старте расскажу про такой случай – команда интегратора IBS сказала нам: «Расскажите всё, что вы хотите». После нескольких месяцев детальный ТЗ был готов. Когда мы поделились с подрядчиком полными требованиями, оказалось, что это составило примерно 90% от всего бюджета программы по внедрению 1С! При том, что доля проекта казначейства в бюджете программы объективно должна была составлять 15–20%. Пришлось вдумчиво сокращать. Первое, что пошло под нож — отчёты, уведомления, и всё то, что не относится к кор-исполнению.

Алексей Сизов: То есть финансовый директор жестко расставлял приоритеты?

Тимур Кудояров: Да. Конечно, были цели и программы и отдельных проектов, но в критический момент первый вопрос CFO к нам был: «Платежи сможете сделать?». Если core-функция работает, дальше работайте с тем, что осталось. Иногда подразделениям не получалось договориться, это затягивало время на детальные перепроверки и проработку. Иногда лидеры проектов слишком сильно погружались в собственный проект и забывали, что это связанная программа проектов и мы влияем друг на друга.

Алексей Сизов: Казначейству, как правило, очень сложно обосновать выделение IT-бюджета на свои проекты.

Тимур Кудояров: Это чистая правда. Обосновать IT-проект, который нужен только казначейству, безумно сложно. Руководство справедливо скажет: «все работает, платежи идут, зачем вам отдельный бюджет?». Наша стратегия была в том, чтобы войти в большой проект трансформации и сделать классный продукт вместе со всеми.

Нет учета – нет ничего, ни платежей, ни планирования, ни финансовых сделок. Если вышел новый закон, нужно срочно внедрять. А наши процессы по улучшению, ускорению, удобству могут долго оставаться в бэклоге задач. Поэтому критичные для казначейства вещи нужно согласовывать и настраивать в самую первую волну большого корпоративного проекта, иначе потом до них просто не дойдут руки.

Алексей Сизов: Вы пошли в 1С УХ. Один из главных концептуальных вопросов на таких проектах: делать единую базу для казначейства и учета или разделить их? Вы выбрали единую. Как ощущения сейчас?

Тимур Кудояров: Сейчас, уже пройдя опыт внедрения и стабилизации системы я бы приложил гораздо больше усилий, чтобы разделить эти базы. В процессе проекта это был компромисс, на наш ИТ-блок и так приходилась слишком высокая нагрузка: 5 систем одновременно, разделение Учета и Казны – это еще один комплекс интеграций и связанных с этим рисков. Но в единой системе мы получили слишком сильную привязку к учету. Объясню, что имею в виду: в SAP сделка — это отдельный объект, который ссылается на договор. В 1С договор = сделка, это жесткий учетный объект. Такой порядок вещей влияет на обычные операции – закрылся период, в настройках ничего нельзя менять, и если что-то слетит в настройках, то открывать период или перепроводить операции – большая сложность. Сейчас мы завершаем мизерный в сравнении со всем внедрением проект по доразвитию валютного контроля, но тестирование этого кода и пары операций занимает месяц. Никто не знает наперед, как эти изменения повлияют на весь учет и отчетность. Дополнительная сложность в том, что любой шаг требует взаимодействия и выверки с владельцем системы. И это при том, что у нас хорошие командные отношения с коллегами. Думаю, отдельная база 1С дала бы нам маневренность.

Алексей Сизов: А как выстраивались отношения с интеграторами и выбор других решений? Например, почему для платежей вы выбрали именно Мультибанк от НРД?

Тимур Кудояров: Мне очень нравится сама концепция мультибанка. Мультибанк НРД — это отличное мультибанковское решение, которое сильно снимает вопросы вроде «загрузили или нет выписку», «переключение между клиент-банками» и т.д. При выборе для нас главными требованиями были бесшовность интеграции и высокие стандарты безопасности.

Алексей Сизов: С подписанием платежей вы тоже пошли на компромисс? Или удалось сделать все, что хотели?

Тимур Кудояров: К сожалению, не все. Мы оставили подписание в Мультибанке. Изначально хотели подписывать всё прямо в 1С. Но в стандартной коробке 1С один человек — одна ЭЦП, которая жестко привязана к учетной записи. А у нас работает ОЦО: сегодня заходит один сотрудник и подписывает платежи по доверенности, на следующий день заходит другой. Чтобы позволить привязать ЭЦП к нескольким учетным записям, нужно было изменять базовый процесс в 1С, что тут же снимало нас с гарантии вендора. Мы решили, что данные бесшовно передаются в Мультибанк и подписываются там. Это был один из многих компромиссов проекта.

Алексей Сизов: Давай о больном. Справочники (НСИ). Мне кажется, ни один проект не обходится без крови на этом этапе.

Тимур Кудояров: НСИ — это тема, которая оказалась болотом глубже, чем я ожидал. Команда MDM мыслит таблицами, источниками, контролями и передачей данных, а мы — бизнес-процессами. Возникали очень долгие обсуждения и поиск решений: по централизации, по категориям контрагентов (физлица, самозанятые, ИП, юрлица) и как один и тот же контрагент может быть в нескольких категориях, по мэппингу статей БДР со статьями ДДС (движения денежных средств-прим. редакции) и видами затрат в учете и добавлению или изменениям в этом мэппинге. Хуже того, к моменту запуска выяснилось, что шины данных (единый механизм передачи данных из системы НСИ во все другие системы) не будет работать, и в рамках проекта приняли решение выстраивать отдельные интеграции «точка-точка» с каждой системой. В итоге сдвинулись сроки.

Алексей Сизов: Но процесс PTP (Purchase-to-Pay) в итоге взлетел? Удалось избежать платежей «по звонку» или письмом в почте?

Тимур Кудояров: Да. Для казначейства было принципиально важно сломать эту парадигму, что нет никакого способа написать в почте письмо и заплатить.

Система также научилась обрабатывать массовые оферты —несколько раз в месяц проходят массовые выплаты авторам соцсетей, это несколько тысяч платёжных поручений. Они выгружаются из биллинга в 1С и дальше моментально уходят в казначейство на оплату. Автоматизация нам очень упростила процессы.

Алексей Сизов: А как быть с фродом? Если всё автоматизировано, кто следит за тем, чтобы деньги не ушли по подложным реквизитам?

Тимур Кудояров: Иллюзий у нас нет, мы у себя сохранили ручной контроль по крупным суммам — это примерно 95% объема по принципу 80/20. У нас контроль жесткий: оплата только по реквизитам из базы НСИ, новые реквизиты только из официальных документов, преимущественно доп. соглашения, если по письму, то нужна верификация голосом от контрагента.

Алексей Сизов: Удалось ли построить платежный календарь?

Тимур Кудояров: Техническую базу (ядро) в 1С мы сделали, но столкнулись с реальностью бизнеса. У нас достаточно короткие условия оплаты — менее 30 дней. Более того, у большого числа операций заказ возникает примерно за 5 дней до оплаты. Построить длинный календарь на таких вводных просто невозможно. Увидев всю глубину проблемы благодаря автоматизации, мы запустили проект по типизации условий оплат. Мы стандартизируем договоры и стараемся исключить странные триггеры для оплат. При этом долгосрочный прогноз ликвидности на горизонте 12–18 месяцев мы делаем на базе Форсайта, отталкиваясь от прогнозного P&L, которые обновляются в рамках управленческого учета. Точность прогноза на 1-2 месяца составляет более 80%, и мы продолжаем работу по улучшению этого показателя.

Алексей Сизов: Завершая разговор — куда вы смотрите дальше? Какой он, цифровой лайнер VK?

Тимур Кудояров: IT-система сейчас — это хорошая основа корабля XX века, на которой мы дальше сможем настраивать электронику XXI века. Наша цель — ясная онлайн позиция дня и быстрая отчетность. Мы смотрим в сторону рекомендательных систем. У нас много коммуникаций в рамках операционного процесса казначейства по внутридневному финансированию. Размещения тоже занимают время – собрать ставки, просчитать, как распределить средства, посмотреть, где по группе есть опции переводов. Хочется, чтобы система, как ассистент, быстро отвечала на вопрос: «Что я могу сделать? Как лучше сделать?» и предлагала варианты. Необходимы и новые инструменты. Мы как-то сказали коллегам из учета: цифровой рубль, ЦФА, криптовалюта. Они ответили, что это три запрещенных слова до конца года (смеется). Тем не менее, мы уже открыли счет в цифровом рубле и разбираемся, как это отражать в 1С. Мотор и основа есть, можно двигаться дальше.